Profissionalização na Gestão Familiar

Profissionalização na Gestão Familiar

humberto bauru

Quando desejamos conferir profissionalismo a uma sociedade familiar, é fundamental colocar as questões da família, da empresa e do patrimônio em suas respectivas esferas. Sabemos que não é possível separar totalmente cada uma destas questões, no entanto, precisamos de alguma forma organizar estas relações. É uma tarefa que requer que usos e costumes estabelecidos, muitas vezes, desde o início da operação, quando as famílias e a empresa se confundiam, sejam repensados e quando possível, eliminados.

À medida que a empresa cresce, este usos e costumes não atendem mais a complexidade da sociedade. As relações de afeto, que até então pautaram a forma de se trabalhar, não mais atende e deve dar lugar a outros tipos de relação baseada em desempenho. Parentes, amigos e outros empregados a quem a empresa entende dever obrigações ou com quem ela, seus sócios e gestores tem relação de afeto, devem ser repotencializados para atuarem em uma nova forma de relacionamento baseado em números, dados, resultados, profissionalização e desempenho na gestão familiar.

Para se atribuir profissionalização na gestão familiar, ou seja ela do tipo que for, devemos nos prender basicamente a duas grandes classes de atividades. A Primeira está ligada ao esforço contínuo e muitas vezes inglório de separar as questões da empresa, das questões da sociedade e, no caso de empresas familiares, das questões da família; e a segunda de preparar a organização para um outro tipo de relacionamento baseado em desempenho.


Na primeira classe de atividades falamos na profissionalização e sobreposições que existem entre as várias esferas que compõem uma organização. Estamos basicamente falando de separar as questões da gestão familiar, da sociedade e da família, uma das outras, sem, no entanto, abafar ou desprezar as demandas que cada uma destas esferas tem e que precisam ser tratadas nos momentos e nos locais adequados. Separar se traduz em criar fóruns e canais adequados para que estas demandas sejam ouvidas, refletidas e respondidas a contento. Separar significa proteger ambientes familiares, sociais e profissionais de temas, que por falta de espaço, são apresentados e conduzidos em situações muitas vezes inoportunas ou mesmo constrangedoras. Profissionalização na Gestão familiar é preocupar-se com a separação do patrimônio, da responsabilidade pela gestão. É tratar com responsabilidade o futuro da empresa, proteger a saúde da família e a sobrevivência da sociedade. Profissionalização, significa criar regras gerais a que se subordinem sócios, herdeiros, gestores e colaboradores e que tenham como principal objetivo a perpetuação do negócio.

Na segunda classe de atividades é onde vamos encontrar aquelas envolvidas com uma mudança na forma de se relacionar das pessoas dentro da organização. Profissionalizar agora significa substituir relações baseadas em afeto, por relações baseadas em desempenho. Carinho, amor, gratidão são sentimentos do mais alto valor em uma relação familiar e até mesmo societária, mas extremamente contra indicada quando pautam relacionamentos funcionais na gestão das empresas. Não pregamos contra relacionamentos humanos legítimos e que formam a base de uma família estruturada. Compreendemos que relacionamentos desta forma na família são os esperados, naturalmente, mas mesmo na família existem limitem para a perdão e para a complacência com atos e comportamentos.

Dentro da empresa, o valor principal para o relacionamento entre os familiares, parentes e amigos, que trabalhem juntos, deve ser o desempenho e as entregas funcionais e individuais. Quem não entrega aquilo, que dele se espera, deve ser repotencializado, retreinado ou remanejado para atividades onde possa atuar com desempenho. De forma expressa, para que se possam definir com clareza as entregas de cada função e de cada pessoa é fundamental que a empresa tenha formalizado aquilo que ela busca realizar e que esta formalização seja adequadamente desdobrada para todos que lá estão trabalhando e exercendo uma função. Pautar o relacionamento em desempenho, antes de tudo significa identificar o aquilo que é esperado das funções e que contribui para o desempenho da organização. Pautar o relacionamento por desempenho significa avaliar as pessoas, quanto a sua real capacidade em conhecimento, habilidades e atitudes, em comparação com as competências requeridas pelas funções. Em resumo profissionalização na gestão familiar é definir o que se espera das funções, avaliar a adequação das pessoas que as exercem e levantar as necessidades de treinamento e desenvolvimento antes de pensar em substitui-las.

Como podemos ver nos dois casos educação é a base de tudo. Educação para os familiares que vão exercer função na gestão, educação para aqueles que não vão, mas que por interesse societário devem conhecer os canais e fóruns de comunicação e os instrumentos e regras que limitam os direitos e definem as responsabilidades e por fim educação e desenvolvimento para todos os envolvidos na gestão que vão dar sustentação aos familiares que terão no futuro o papel de perpetuar a organização. O processo de profissionalização na empresa familiar vai muito além da identificação de quem faz o que, da avaliação de competências, para as posições de comando, e das necessidades de se obter resultados. É necessário um entendimento do que se espera do negócio como um todo, suas perspectivas, crescimento e, além de tudo, é preciso conseguir equilibrar as necessidades dos familiares, sócios e as demandas do mercado.

As diferentes opiniões e visões sobre o futuro da empresa devem ser identificadas, discutidas e unificadas. Uma visão unificada e inspiradora sobre o futuro da empresa é uma poderosa força motriz para criar na sociedade uma comunidade que compartilhe e trabalhe em conjunto por este futuro, sem os conflitos decorrentes de necessidades e projetos diferentes para a empresa, facilitando o processo de profissionalização da gestão.

Esta Visão de futuro também contribui para a definição dos critérios que vão ajudar na identificação da estrutura necessária, as competências essenciais para a gestão das funções que compõem esta nova estrutura e os desenvolvimentos que se farão necessários para que os gestores possam cumprir com suas responsabilidades, perpetuando o negócio.

A experiência mostra que o maior desafio no planejamento da profissionalização na gestão familiar e de um caminho futuro para a sucessão é a fixação de um acordo, um instrumento com regras e critérios que uma vez condensado pela sociedade, passe a reger as relações entre sócios, familiares e gestores. Estas decisões quando reunidas expressam o acordo dos sócios, que deve se transformar em um instrumento jurídico para que passe a ter plena validade. Este acordo deve ser discutido e consensuado e, portanto, deve ter a participação de todos.

A profissionalização na gestão familiar, quando implementada por meio dos próprios membros da família ou por profissionais de mercado, deve ser realizada mediante a um desenvolvimento planejado, que contemple tanto aqueles que exercerão cargos executivos na administração da empresa como aqueles que participarão de sua gestão no papel de sócios ou conselheiros, mas que como detentores de parte da propriedade da empresa, devam se preparar para este papel.

humberto bauru

Humberto Moura Ribeiro, engenheiro mecânico e de produção formado pela FEI (Faculdade de Engenharia Industrial) e com MBA (Master in Business Administration) em Desenvolvimento de Executivos pela FIA (Fundação Instituto de Administração), Diretor de Projetos da NBS, com 30 anos de experiência profissional sendo 20 anos como consultor em planejamento estratégico, governança corporativa, profissionalização e sucessão familiar, reestruturação de processos, recuperação de empresas, entre outros.

Especializado em programas de recuperação de empresas, onde foi responsável por projetos de sucesso em retirada de empresas de processos de recuperação judicial e de recuperação de lucratividade. Autor do Livro Profissionalização e Sucessão em Empresas Familiares e com diversos artigos publicados na mídia especializada. Atuou em posições gerenciais em empresas como Brosol e Semp Toshiba. Como consultor atuou em empresas de variados ramos de negócio, tais como: automobilístico, autopeças, engenharia e construção, incorporação imobiliária, farmacêutico, químico e serviços, atendendo clientes como Volkswagen, Banco Itaú, Bradesco, Galena Farmacêutica, Vale, Petrobrás, General Motors, Bruning Tecnometal, Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário, Riema, TRX Realty. Simétrica Engenharia, Construtora RFM, Sinduscon/SP, entre outras.

Share the Post